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“2001年，我的工資是300多元，2008年企業最困難的時候我的工資是800多元，而現在月薪上萬元。”李梅是江西建工集團二公司人力資源部部長，她對記者說，在江西建工集團十幾年，從普通職工到部門主管，從連年虧損到發展壯大，企業的變化不僅體現在員工的工資待遇上，更體現在歸屬感。
從以前的“挨日子”到現在的“奔日子”
改制前的江西省建工集團公司由于體制不順、機制不活、歷史包袱過重等原因，從1996年開始，連續13年出現虧損，經營性資產與非經營性資產攪在一起，優良資產與不良資產混在一起，資產年年遞減。
“到2007年的時候，集團公司在冊職工一萬多人，但真正在崗的不到3000人。”江西省建工集團有限責任公司董事長李平感慨萬千。
江西建工集團公司擁有的輝煌從一棟棟聳立的建筑中可以得到印證：江西賓館、江西展覽館、井岡山革命博物館……即使如此，該企業依舊是贏得口碑卻沒有贏得效益。“7000多人游離于企業之外，這使得公司利潤低，在崗職工收入得不到保障。”李平說，在那種情況下，大家只有“挨日子”。
改制讓企業重新煥發了生機。從2008年以前的連續13年虧損到2011年扭虧并實現營業收入111億元，江西建工集團僅用了三年時間。2012年，江西建工集團新簽合同額364億元，營業收入154.6億元，提前三年基本實現了集團“十二五”規劃的目標。
“嫁接改造”讓企業煥發青春
江西建工是我省國企改革的一個縮影。近十年來，我省一大批國有企業通過招商引資、嫁接改造等多種方式，沖破了舊體制的束縛，打破了“關閉停產”的困局，盤活了企業資產，激活了生產要素，煥發了青春。
“南鋼公司引入戰略合作者前，2007年的銷售利潤率僅有1.63%，僅為先進企業的10%左右，全國平均水平的20%左右。而南鋼公司引入戰略合作者遼寧方大集團后，成功地完成了體制機制轉換，僅用兩年，企業效益就呈現‘直線上升’的趨勢。”省國資委相關負責人說，2010年實現銷售收入121億元，同比增長10.97%；實現利稅7.5億元，同比增長93.46%；實現利潤4億元，同比增長589.89%。
文/記者陳文秀
